Führungsfrauencoaching mit Unternehmensberatung
Vanessa gewinnt den Drahtseilakt
Vanessa, Anfang 30 kam zu mir, weil ihre Aufgabenflut sie schier zu überwältigen schien. Als Bereichsleitung hatte sie die Führung von mehreren Abteilungen zu verantworten. Das Finanzunternehmen, in dem sie tätig war, wurde bisher streng hierarchisch geführt. Sie wurde im Zuge einer Umstrukturierung mit der Aufgabe betraut, die Abteilungen zu selbständigen Entscheidungsprozessen und mehr eigenständigem Arbeiten hin zu geleiten. Die Hierarchien sollten flacher und das Engagement der Mitarbeiter stärker werden.
Die Herausforderung
- die Abteilungen waren vor allem die Informationsweitergabe „top-down“ gewohnt (der Chef sagt, wo es langgeht und so wird es gemacht)
- die Atmosphäre der Zusammenarbeit war auf Fehlervermeidung ausgerichtet. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, bei Unregelmäßigkeiten in den Arbeitsabläufen die Schuld von sich zu weisen. Wer einen Fehler zugab, hatte intern nämlich schnell „einen gewissen Ruf“
- Senior leaders durften informell nicht offen hinterfragt werden. Wer es tat, wurde vom loyalen Netzwerk des Seniors mit abschätzenden Blicken, Gesten und vorenthaltenen Informationen behandelt.
- Innerhalb der Abteilungen nahm Vanessa einerseits Angst vor Veränderungen, als auch die generelle Unsicherheit wahr, ob nun alle Strukturen auf einmal abgeschafft werden sollten – und dadurch gefühlt das Chaos ausbrechen würde
- Vanessa hatte also den Drahtseilakt vor sich, frischen Wind in ihren Bereich zu bringen, ohne jemandem wehzutun.
- Die Gesamtcoaching-Dauer betrug 1 Jahr. Es wurde ein Paket mit einer gewissen Stundenanzahl vereinbart, deren Termine zu einem Teil festgelegt, zum anderen Teil flexibel waren. Zusätzlich wurden vier Mitarbeiter-Tages-Schulungen veranstaltet, um den Mitarbeitern Raum für ihre Erfahrungen während der Umstrukturierung zu geben und ihre Kommunikation zu schulen.1. Strategisches Framing im Einzelcoaching: Abgleich von Ist- u. Sollstand und den Aufgaben der Bereiche, Identifizierung von Überschneidungen der Tätigkeiten, Zielsetzungen pro Abteilung für ein Jahr, Prognose-Abgleich mit den Teamentwicklungsphasen, Ist-Stand des Framinings mit der Zielsetzung, einen speziellen Prozessrahmen zu entwickeln, welches den Informationsfluss sukzessive im Fluss der Umstrukturierung modifizierte. Standartverfahren wie scrum sollten bewusst vermieden werden, da seitens der Mitarbeiter bereits viele negative Erfahrungen im Sinne von „zu kompliziert und zu aufwendig“ gemacht wurden.2. Kommunikations-Workshops: Die Mitarbeiter entwickelten hier sowohl ihre eigenen Infoweitergabe-Prozesse innerhalb ihrer Abteilungen, als auch ihre Fähigkeiten zu den Themen Feedback, Informationen bündeln und kommunizieren, sowie mentalen Strategien, ihren Umgang mit Fehlern und deren persönliche Bewertungen zu transformieren.3. Einzelcoaching zur Rollenfindung u. -Festigung mit Vanessa: In simulierten meetings und Konfliktgesprächen wurde Vanessa von mir trainiert, mit offenen Einwänden umzugehen, sowie nonverbale menschliche Verhaltensweisen bewusster wahrzunehmen. Sie transformierte ihren persönlichen Führungsstil, wie z. B. den bewussten Einsatz von Tonlage, Mimik und Gestik hin zu emphatischen, souveränen und zugleich strukturiertem Auftreten. So gewann sie an Sympathie, Respekt und flexibleren Umgangsweisen gegenüber sich selbst und ihren Teams hinzu. Sie konnte ihr gestiegenes Selbstbewusstsein nicht nur spüren, sondern an konkreten Verhaltensweisen festmachen.
Das Coaching
Die Umsetzung
Vanessa veränderte in dosierten Schritten die Meeting-Kultur in ihren Abteilungen. Die Einladungen dazu wurden nach einem bestimmten Schema verfasst, die Begründungen dazu enthielten, wer warum zu welchem meeting eingeladen war. So konnten die eingeladenen Teilnehmer bereits im Vorfeld Bezug nehmen und ihrerseits die Zu- oder Absage begründen. Meeting-Frames wurden in drei überschaubare Kategorien unterteilt. So wurden u. a. Entwicklungsmeetings in regelmäßigen Zeitabständen installiert, in denen Mitarbeiter ihre Erfahrungen zu neuen Prozessen bündeln konnten. Sie erfuhren, dass ihnen die Entscheidung überlassen wurde, überflüssige interne Verfahren abzuschaffen. Die Kommunikationskultur änderte sich ebenfalls: Senior Chefs wurden mehr und mehr als Coaches etabliert, die ihr Wissen einbringen und so die Veränderungen schrittweise mitgestalten konnten.